Valdoir Slapak explica por onde começar uma reestruturação quando há vários problemas ao mesmo tempo

Estabilizar o caixa e escolher poucas prioridades evita que a empresa tente resolver tudo de uma só vez.

De acordo com Valdoir Slapak, executivo com atuação em reestruturação empresarial e gestão estratégica, com experiência em ambientes corporativos complexos, a primeira decisão de uma reestruturação é escolher por onde começar, porque tentar tratar todas as frentes ao mesmo tempo dispersa a equipe, consome o caixa e atrasa as medidas que realmente estabilizam a empresa.

Uma reestruturação raramente começa com um problema único. Em geral, a empresa enfrenta ao mesmo tempo queda de receita, custos desalinhados, dívidas pressionando o caixa e equipes sobrecarregadas. Sem uma ordem de prioridades, as decisões são tomadas conforme a urgência de cada dia, e o turnaround perde direção. A pressão para agir rápido aumenta o risco de decisões desencontradas, e é nesse cenário que um critério de ordenação faz mais diferença.

Estabilizando o caixa antes de qualquer outra medida

A primeira frente é entender quanto de caixa a empresa tem, quanto vai gerar e quanto deve pagar nas próximas semanas. Uma projeção de curto prazo, com entradas e saídas por semana, revela com antecedência os períodos de aperto e dá tempo para agir. Sem essa visão, qualquer outra decisão é tomada sem saber quanto tempo a empresa tem para executá-la. Revisar a projeção toda semana, e não apenas ao final do mês, permite corrigir o rumo antes que um desvio pequeno se transforme em falta de recursos.

Conforme pondera Valdoir Slapak, a estabilização do caixa deve vir antes das mudanças estruturais, porque medidas como reorganização de equipes, troca de sistemas ou revisão de portfólio exigem tempo e recursos, e uma empresa sem folga financeira não consegue sustentá-las até que produzam efeito. A disciplina de caixa dá à empresa o prazo necessário para tratar as causas do problema.

As ações iniciais costumam ser simples: adiar gastos não essenciais, reforçar a cobrança de valores a receber e renegociar prazos com fornecedores. O objetivo dessas medidas é ganhar tempo, e não resolver a raiz do problema.

Separando o urgente do importante

Com o caixa sob controle, a empresa deve listar todas as frentes abertas e classificá-las por impacto no resultado e por urgência. Algumas exigem ação imediata, como obrigações com vencimento próximo. Outras têm grande impacto, mas podem esperar algumas semanas, e outras têm pouco efeito e podem ser adiadas sem prejuízo. Esse exercício também revela quais problemas são consequência de outros, o que evita gastar energia em sintomas que desaparecem quando a causa é tratada.

Na concepção de Valdoir Slapak, o critério para ordenar as frentes deve ser o efeito sobre o caixa e sobre a capacidade de a empresa continuar operando, porque iniciativas de grande ambição, mas com retorno distante, tiram energia das ações que garantem a continuidade no curto prazo. Um número reduzido de prioridades, com responsáveis e prazos definidos, tende a produzir mais do que uma lista extensa de intenções.

A lista deve ser revista com regularidade, pois a ordem de prioridade muda à medida que o caixa se estabiliza e novas informações aparecem. Quando uma frente deixa de ser prioritária, a decisão deve ser comunicada, para que as equipes saibam o que passa a receber atenção.

Definindo responsáveis, equipe e forma de decidir

Uma reestruturação exige agilidade e informações confiáveis. Por isso, a composição de um management team enxuto e alinhado é fundamental para conduzir o processo com eficiência, integrando as lideranças financeira e operacional. Na prática do restructuring, definir com clareza quem decide o quê evita sobreposição de funções e gargalos na tomada de decisão.

Valdoir Slapak lembra que a equipe que conduz a reestruturação precisa ter autoridade proporcional à responsabilidade, porque decisões que dependem de várias aprovações perdem a velocidade exigida por uma situação de pressão. Valdoir Slapak acrescenta ainda que reuniões curtas e regulares, com pauta objetiva e registro das decisões, mantêm todos informados sem consumir tempo que a operação precisa.

A comunicação com as equipes também faz parte do processo. Explicar o que será feito, em que ordem e por quê reduz a incerteza e evita que boatos substituam informação. Essa transparência fortalece a governança do processo e facilita o apoio das áreas que precisam executar as mudanças.

Monitorando resultados e ajustando o plano

Definidas as prioridades, a empresa precisa de poucos indicadores para saber se o plano funciona. Caixa semanal, receita, margem e cumprimento das ações são suficientes para o início. O importante é que os números cheguem rápido e sejam entendidos por quem decide. Indicadores demais dispersam a atenção, e indicadores de menos escondem desvios. O equilíbrio costuma estar em cinco ou seis medidas objetivas.

Valdoir Slapak complementa que o plano de reestruturação deve ser tratado como um documento vivo, ajustado a cada revisão, porque as premissas feitas no início raramente se confirmam por completo, e insistir em um plano que a realidade já superou desperdiça tempo e recursos.

Com o caixa estabilizado, as frentes ordenadas, a equipe definida e os resultados monitorados, a reestruturação empresarial ganha método e deixa de depender de reações a cada urgência. A execução estratégica passa a seguir uma sequência, e a empresa constrói as condições para uma recuperação sustentável.

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