Rolando Bonaccorsi revela como conduzir crises em operações críticas de tecnologia
AGÊNCIA DE COMUNICAÇÃO Conteúdo de responsabilidade da empresa 13 de julho de 2026
Diretor de Operações da Vert Analytics, ele defende que continuidade de negócios depende de planos de contingência testados, não apenas documentados.
Toda operação de tecnologia relevante, mais cedo ou mais tarde, enfrenta um incidente capaz de comprometer a continuidade do negócio. A diferença entre organizações que se recuperam rapidamente e as que sofrem impacto prolongado costuma estar na preparação prévia para esse tipo de cenário. Rolando Bonaccorsi, Diretor de Operações da Vert Analytics, com mais de duas décadas de experiência em operações e gestão de contratos de tecnologia, trata gestão de crises como disciplina central de sua atuação profissional. O texto a seguir reúne práticas que ajudam a transformar preparação prévia em recuperação mais rápida quando um incidente realmente acontece.
Por que planos de contingência falham na hora em que mais importam?
Planos de continuidade de negócios frequentemente existem apenas no papel, documentados para atender a exigências de auditoria, mas nunca efetivamente testados em condições próximas da realidade. Rolando Bonaccorsi observa que essa lacuna entre documentação e prática costuma ser exposta exatamente no momento de um incidente real. Esse tipo de descompasso costuma gerar improviso justamente no pior momento possível, quando decisões precisam ser tomadas rapidamente e a equipe descobre, ao vivo, que o roteiro previsto não corresponde à realidade enfrentada.
Testar um plano de contingência regularmente, por meio de simulações estruturadas, permite identificar falhas de comunicação e lacunas de responsabilidade antes que um incidente real as exponha sob pressão. Rolando Bonaccorsi reforça que esse tipo de exercício tende a reduzir significativamente o tempo de recuperação em situações reais. Simulações bem conduzidas também revelam dependências ocultas entre sistemas que raramente aparecem em diagramas de arquitetura desatualizados.
Como liderar uma equipe durante um incidente de grande impacto?
Durante uma crise, a clareza de comunicação importa tanto quanto a competência técnica para resolver o problema, já que decisões erradas tomadas sob pressão costumam decorrer mais de falta de informação clara do que de incapacidade técnica da equipe envolvida. Rolando Bonaccorsi destaca que liderar sob pressão exige manter a calma o suficiente para estruturar a comunicação entre diferentes áreas. Esse tipo de disciplina de comunicação exige prática constante. Rolando Bonaccorsi reforça que treinar essa comunicação em simulações, e não apenas confiar na intuição de cada líder durante o momento de crise, é o que garante consistência quando um incidente real efetivamente acontece.
Esse tipo de liderança também envolve saber quando escalar um problema para níveis superiores de decisão e quando confiar na equipe técnica para resolver a questão sem interferência adicional. Rolando Bonaccorsi pontua que erros de escalonamento, tanto para cima quanto para baixo, costumam prolongar incidentes desnecessariamente. Nesse sentido, equipes que já vivenciaram esse tipo de calibragem em incidentes anteriores tendem a responder com mais confiança em situações futuras.
O que fica como aprendizado depois de um incidente resolvido?
Encerrar um incidente sem conduzir uma análise pós-morte estruturada desperdiça a oportunidade de aprendizado que aquele evento representa para a organização. Rolando Bonaccorsi defende que essa análise deve ser conduzida sem foco em atribuir culpa individual, priorizando entender falhas sistêmicas que permitiram o incidente acontecer. Documentar essas lições aprendidas e efetivamente incorporá-las a processos futuros é o que diferencia organizações que realmente evoluem sua capacidade de resposta.
Diretor de operações com formação em Inteligência Artificial e Ciência de Dados para Líderes pela University of Chicago, Rolando Bonaccorsi une conhecimento técnico atualizado a mais de vinte anos de vivência prática em operações de tecnologia no mercado privado. Essa perspectiva reforça que gestão de crises não deve ser tratada como competência isolada, mas como extensão natural de uma cultura operacional madura.
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