Mercado passa a exigir estruturas mais profissionalizadas das empresas familiares, aponta Rodrigo Gonçalves Pimentel

Advogado destaca como a governança corporativa ganhou protagonismo na redução de riscos e na continuidade operacional dos negócios familiares.

Durante muito tempo, boa parte das empresas familiares brasileiras cresceu baseada em um modelo altamente centralizado. O fundador concentrava decisões estratégicas, relacionamento com bancos, negociações comerciais, expansão da operação e, muitas vezes, até o controle financeiro do negócio. Esse formato ajudou inúmeras empresas a crescer rapidamente, principalmente em mercados menos profissionalizados e fortemente dependentes da figura do empreendedor.

O problema é que operações cada vez mais complexas começaram a expor os limites desse modelo. Empresas familiares que movimentam estruturas milionárias passaram a enfrentar desafios ligados à sucessão, continuidade operacional, reorganização patrimonial e profissionalização da gestão. Em muitos casos, o crescimento da empresa aconteceu mais rápido do que a evolução da sua estrutura de governança.

Esse movimento começou a gerar uma mudança importante dentro do ambiente empresarial brasileiro. Em vez de depender exclusivamente da figura do fundador, muitas empresas passaram a construir mecanismos capazes de garantir continuidade, previsibilidade e estabilidade institucional no longo prazo. A governança deixou de ser apenas um diferencial corporativo e passou a ocupar espaço estratégico dentro das empresas familiares.

O mercado passou a observar risco de continuidade

Esse cenário ganhou relevância principalmente em setores como agronegócio, indústria, logística, varejo e mercado imobiliário, nos quais empresas familiares possuem forte participação econômica. O desafio deixou de ser apenas crescer e passou a incluir a capacidade de atravessar mudanças geracionais sem comprometer operação, patrimônio ou capacidade de expansão.

Na prática, estruturas excessivamente dependentes da presença do fundador passaram a transmitir maior risco ao mercado. Isso afeta desde o relacionamento com instituições financeiras até a percepção de estabilidade em processos de expansão, reorganização financeira ou sucessão empresarial. Empresas sem mecanismos claros de continuidade tendem a enfrentar maior vulnerabilidade em momentos de transição.

Por outro lado, organizações que conseguem separar patrimônio, gestão e operação passaram a construir estruturas mais previsíveis. Conceitos como conselho de administração, holding familiar, acordo societário e gestão profissionalizada deixaram de ser vistos apenas como ferramentas jurídicas e passaram a funcionar como instrumentos de estabilidade empresarial.

A profissionalização deixou de ser opcional

A nova geração de empresas familiares começou a perceber que profissionalizar não significa afastar a família do negócio. O objetivo da governança não é retirar influência dos sócios, mas reduzir a dependência operacional concentrada em uma única pessoa. Isso permite que a família continue participando estrategicamente da empresa sem transformar relações familiares em critério automático de gestão.

Esse processo também acompanha uma mudança geracional importante. Muitos herdeiros possuem formação internacional, atuação em outros setores ou interesse por áreas diferentes da operação original da família. Em vez de obrigar sucessores a assumir funções executivas para as quais talvez não possuam vocação, estruturas mais modernas passaram a separar o papel de proprietário do papel de operador da empresa.

Além disso, muitas famílias empresárias começaram a reorganizar seus ativos para reduzir exposição patrimonial excessiva dentro da operação. Em determinados casos, ativos imobiliários, estruturas rurais, marcas e recebíveis passam a ser organizados em estruturas específicas de preservação patrimonial, permitindo maior estabilidade financeira e previsibilidade sucessória.

O futuro das empresas familiares será mais estrutural

A transformação das empresas familiares brasileiras passa menos pela substituição de pessoas e mais pela construção de estruturas capazes de sobreviver ao tempo. O mercado começou a perceber que crescimento sustentável depende não apenas de patrimônio acumulado, mas da capacidade de criar mecanismos de continuidade institucional.

Esse movimento acompanha uma mudança mais ampla dentro do ambiente empresarial. Empresas familiares que antes operavam com estruturas altamente personalistas começam a adotar modelos mais organizados de gestão, sucessão e preservação patrimonial. A governança passa a funcionar como uma ponte entre crescimento empresarial e continuidade geracional.

Assim, o principal desafio das empresas familiares modernas não é apenas construir patrimônio, mas criar estruturas suficientemente sólidas para que esse patrimônio continue existindo independentemente das mudanças econômicas, operacionais e familiares que inevitavelmente surgirão ao longo do tempo.

Rodrigo Gonçalves Pimentel é advogado (OAB/SP 421.329 | OAB/DF 68.003 | OAB/MS 16.250), empresário e corretor de imóveis (CRECI/MS 11.939). Sócio do Pimentel & Mochi Advogados e gestor da Todeschini MS e RP Imóveis. Foi Secretário de Governo e Presidente da Fundação de Cultura de Campo Grande. Siga no Instagram: @rodrigogpimentell

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