Liderar tecnologia mudou de figura, e o diretor de tecnologia, Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira, sente isso na pele todos os dias

Quando parte do trabalho passa a ser feita por sistemas autônomos, liderar uma equipe deixa de ser só sobre pessoas.

Durante boa parte da carreira de qualquer profissional de tecnologia, liderar uma equipe significava basicamente uma coisa: gerenciar pessoas, prazos e prioridades. Em 2026, essa definição ficou incompleta. Times de tecnologia já não são formados só por humanos. Parte relevante do trabalho é executada por sistemas de inteligência artificial. Eles tomam decisões sozinhos, cometem erros sozinhos e, cada vez mais, também aprendem sozinhos.

Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira acompanha essa mudança de dentro da própria função. Como diretor de tecnologia, ele descreve o momento atual como um recomeço silencioso na forma de pensar liderança. Não porque as pessoas importem menos, mas porque o conjunto do que precisa ser liderado ficou mais complexo.

O que muda quando parte do time não é humana?

Gerenciar pessoas exige empatia, escuta e ajuste de expectativas. Gerenciar sistemas automatizados exige outra coisa: critério para saber o que pode rodar sem supervisão e o que exige revisão constante. Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira vê essas duas habilidades como complementares, não concorrentes. Mas reconhece que muitos líderes de tecnologia ainda tratam a segunda como um detalhe técnico, quando já é uma competência de gestão.

“Não dá mais para separar liderança de pessoas de liderança de sistemas. As duas coisas convivem na mesma decisão o tempo todo. Delegar uma tarefa para um agente de IA é, no fundo, uma decisão de gestão, não uma configuração técnica”, diz.

Decidir o que delegar e o que não delegar

Um dos aprendizados mais citados por quem lidera equipes de tecnologia hoje é que nem toda tarefa deveria ser automatizada, mesmo quando a tecnologia permite. Para Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira, a habilidade mais rara em um líder de tecnologia atualmente não é entender como automatizar algo. É saber reconhecer quando manter uma decisão sob revisão humana. Mesmo que isso custe velocidade.

Esse tipo de julgamento raramente aparece em manuais técnicos. Costuma vir da experiência de errar, corrigir e observar o próprio time reagir a cada mudança. O diretor de tecnologia reconhece que boa parte do que sabe hoje sobre esse equilíbrio veio de decisões que, olhando para trás, ele reconsideraria.

O que ele tenta ensinar a quem está começando agora

Um dos papéis que Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira leva mais a sério hoje é o de formar novos líderes dentro do próprio time. Para ele, ensinar alguém a programar ou a operar um sistema é a parte mais simples do trabalho. A parte difícil é transmitir o senso de julgamento, que leva anos para se desenvolver, sobre quando confiar em uma automação e quando parar tudo para revisar manualmente.

Esse tipo de formação normalmente acontece nas entrelinhas do dia a dia, não em um treinamento formal. Uma decisão explicada em voz alta, um erro discutido abertamente em vez de escondido, uma dúvida respondida com contexto em vez de uma ordem direta. É assim, na visão dele, que uma equipe de tecnologia realmente amadurece ao longo do tempo, muito mais do que por qualquer curso ou certificação isolada.

A solidão da decisão técnica

Poucas pessoas fora de um time de tecnologia entendem o peso de uma decisão que parece pequena no papel, mas que reconfigura como uma empresa inteira funciona. Trocar um sistema, reestruturar um processo ou automatizar uma etapa sensível são decisões que custam caro quando saem erradas. E demoram para ser revertidas.

Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira fala sobre isso sem dramatizar, mas também sem minimizar. Para ele, parte do amadurecimento de um líder de tecnologia é aceitar que nem toda decisão terá aplauso imediato. Muitas só mostram se foram certas meses depois de tomadas. “Você aprende a conviver com a incerteza como parte do trabalho, não como uma falha dele”, resume.

O que fica da experiência de liderar em meio à mudança constante?

Perguntado sobre o que mudaria se pudesse voltar no tempo, Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira costuma responder que não mudaria decisões específicas, mas o ritmo com que se permitiu confiar em processos e pessoas antes de confiar em ferramentas. A tecnologia, para ele, sempre vem depois da clareza sobre o que o negócio realmente precisa.

Essa visão contrasta com uma tentação comum entre lideranças de tecnologia: adotar a novidade do momento antes de entender se ela resolve um problema real. O diretor de tecnologia trata essa disciplina como o verdadeiro diferencial de quem lidera tecnologia hoje, mais do que qualquer ferramenta específica que passe pelas mãos de um time ao longo dos anos.

No fim, o retrato que Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira desenha de sua própria trajetória é menos sobre dominar uma tecnologia específica e mais sobre desenvolver o discernimento para saber quando usá-la, quando questioná-la e quando simplesmente esperar. Em uma área que muda de mês em mês, essa é, para ele, a única habilidade que realmente não sai de moda.

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