Empresas com múltiplas unidades enfrentam desafio extra para padronizar gestão de riscos psicossociais, explica Dr. Éverton da Costa Sagiorato

Uma matriz pode ter um programa de gerenciamento de riscos bem estruturado, mas cada filial tem sua própria dinâmica de equipe. Médico do trabalho descreve o problema de padronização que grandes empresas enfrentam.

Companhias com operação distribuída em várias unidades, algo comum em indústria, varejo e prestação de serviços em escala nacional, enfrentam um desafio adicional na adequação à NR-1: cada filial tem sua própria dinâmica de liderança, clima organizacional e carga de trabalho, o que dificulta tratar a gestão de riscos psicossociais como um documento único válido para toda a empresa. Dr. Éverton da Costa Sagiorato, médico do trabalho, descreve esse problema de padronização como um dos pontos mais subestimados por empresas de grande porte.

Por que um único PGR corporativo nem sempre reflete a realidade de cada unidade?

Um programa de gerenciamento de riscos elaborado de forma genérica, replicado da matriz para todas as filiais sem ajuste local, corre o risco de não capturar fatores específicos de cada unidade, como perfil de liderança local, rotatividade de equipe ou pressão de meta que varia conforme a região e o desempenho daquele centro operacional específico.

“Duas filiais da mesma empresa, com o mesmo cargo e a mesma meta no papel, podem ter realidade de risco psicossocial completamente diferente, dependendo de como a liderança local conduz a equipe. Documento padronizado sem levantamento local vira só formalidade no papel, não reflete o que realmente acontece no dia a dia daquela unidade”, explica o médico do trabalho.

O papel do médico do trabalho presente em cada unidade

Empresas que mantêm profissional de saúde ocupacional com presença regular em cada unidade, em vez de centralizar essa função apenas na matriz, tendem a captar com mais precisão as variações de risco entre filiais. Isso exige investimento maior em estrutura de saúde ocupacional descentralizada, mas gera diagnóstico mais próximo da realidade operacional de cada ponto da empresa.

Por que a gestão de riscos psicossociais é mais complexa em empresas com múltiplas unidades? Porque cada unidade pode ter dinâmica própria de liderança, rotatividade e carga de trabalho, o que torna um documento único e genérico de gestão de riscos menos eficaz do que um levantamento específico realizado em cada local, refletindo a realidade operacional própria de cada unidade.

O risco de tratar isso como exercício burocrático centralizado

Segundo Dr. Éverton da Costa Sagiorato, o maior risco para grandes empresas é tratar a exigência da NR-1 como tarefa a ser cumprida uma única vez, de forma central, sem revisão periódica por unidade. “Isso vira só um documento bonito guardado na matriz. Gestão de risco psicossocial de verdade exige atualização constante, e isso só acontece quando existe alguém acompanhando de perto a realidade de cada unidade, não um relatório genérico revisado uma vez por ano”, pondera.

Um desafio que tende a se tornar critério de comparação entre empresas do mesmo setor

À medida que a fiscalização avança, empresas com estrutura mais descentralizada de saúde ocupacional tendem a se adequar com mais consistência do que aquelas que concentram essa função apenas na matriz. Para Dr. Éverton da Costa Sagiorato, esse é um fator que, no médio prazo, pode se tornar ponto de comparação relevante entre companhias do mesmo setor na forma como tratam a saúde de sua força de trabalho distribuída pelo país.

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