Brasil lidera ranking mundial de rotatividade e cultura de controle excessivo aparece como um dos principais fatores

País registra taxa de turnover de 51,3% ao ano, a mais alta do mundo. Para consultores e pesquisadores, parte do problema está na forma como as organizações tratam seus profissionais: como se eles precisassem de permissão para pensar

O Brasil tem a maior taxa de rotatividade de profissionais do mundo. Segundo dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED), do Ministério do Trabalho e Emprego, 51,3% dos trabalhadores formais foram desligados ou pediram demissão nos últimos 12 meses. Em termos práticos: 1 em cada 2 colaboradores não permanece na mesma empresa por mais de um ano. O custo financeiro é imediato. A Society for Human Resource Management (SHRM) estima que substituir um colaborador pode custar entre 50% e 200% do salário anual do profissional desligado. No Brasil, cálculos da BGC Brasil apontam que repor uma posição de R$ 120 mil ao ano pode gerar um custo de R$ 81,5 mil, sem considerar a perda de produtividade e o impacto no clima das equipes.

Os números são amplamente debatidos. As causas, nem tanto. Pesquisa da Gallup aponta que 41% dos profissionais que pedem demissão acreditam que sua decisão poderia ter sido revertida com mudanças internas, sobretudo no relacionamento com gestores. Levantamento da McKinsey indica que mais de 40% dos líderes evitam dar feedbacks diretos por medo de reações desproporcionais. E pesquisa da Fundação Dom Cabral mostra que 53% das empresas relatam dificuldade crescente em lidar com profissionais que não aceitam cobrança direta. Para Burlamaqui, esses dados apontam para um mesmo diagnóstico: o problema não está só nos profissionais. Está na forma como as organizações foram construídas para tratá-los.

“Existe um fenômeno que raramente aparece nas pesquisas de clima, mas que está presente na maioria das empresas que atendo: a infantilização do profissional. A organização cria processos, hierarquias e dinâmicas que, na prática, retiram do adulto a capacidade de decidir, errar e aprender. Aí ela estranha quando ele não se engaja”, avalia Louis Burlamaqui, estrategista em cultura organizacional com 38 anos de atuação e autor de 12 livros sobre gestão e desenvolvimento humano.

O conceito de infantilização organizacional não é novo na literatura de gestão, mas ganhou nova relevância com a entrada da Geração Z no mercado de trabalho e com a disseminação do modelo híbrido, que tornou o controle presencial muito mais difícil. Na prática, o fenômeno manifesta-se em formas variadas: gestão por microcontrole, processos de aprovação excessivos, culturas que punem o erro em vez de aprender com ele, lideranças que preferem delegar tarefas a desenvolver pessoas. O resultado é um profissional que aprende a esperar instruções em vez de tomar iniciativas.

“O líder que infantiliza não é, necessariamente, mal-intencionado. Na maioria das vezes, ele foi formado em uma cultura que confunde controle com segurança. Ele acha que está protegendo a operação. O que ele não percebe é que está formando uma equipe que só funciona quando ele está presente”, diz Burlamaqui.

O impacto é mensurável. Dados da Gallup mostram que o baixo engajamento gerou um prejuízo estimado de US$ 10 trilhões em produtividade na economia mundial em 2025. No Brasil, o custo anual com turnover e presenteísmo chega a R$ 77 bilhões, o equivalente a 0,66% do PIB nacional. A rotatividade brasileira cresceu 56% em relação ao período pré-pandemia, segundo levantamento da Robert Half com base no CAGED, e o país lidera o ranking global com folga, à frente de Reino Unido e França.

“Em mais de 500 organizações pelas quais passei nos últimos 38 anos, vi um padrão se repetir: quanto mais a empresa controla, menos as pessoas pensam. E quanto menos as pessoas pensam, mais a empresa sente que precisa controlar. É um círculo que só se quebra quando a liderança decide confiar antes de exigir”, afirma o especialista.

A boa notícia, segundo Burlamaqui, é que o movimento inverso também é mensurável. Dados da Fundação Getulio Vargas (FGV) mostram que empresas reconhecidas como melhores lugares para trabalhar podem registrar resultados financeiros até 170% superiores ao Ibovespa no longo prazo. A autonomia, a transparência e o desenvolvimento real de pessoas não são pautas de bem-estar corporativo: são variáveis de competitividade.

“Cultura organizacional não é o que a empresa declara nos seus valores. É o que acontece quando ninguém está olhando. Quando o gestor some e a equipe paralisa, isso é cultura. Quando o gestor some e a equipe acelera, isso também é cultura. A diferença entre os dois cenários é construída ao longo de anos de escolhas cotidianas”, comenta Burlamaqui.

O debate sobre infantilização organizacional chega em um momento em que o mercado de trabalho brasileiro não pode mais ignorá-lo. Com a taxa de desemprego em 6,4% e 2,8 milhões de novas microempresas abertas só em 2024, os profissionais têm mais opções do que antes. Reter talentos numa era de alta mobilidade exige muito mais do que benefícios e salário competitivo. Exige que as empresas repensem, de forma estrutural, como estão tratando os adultos que contrataram.

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