Renda passiva ou operação? Rodrigo Gonçalves Pimentel e Sideni Soncini Pimentel analisam a decisão patrimonial

Transformar determinados ativos operacionais em fontes de renda pode reduzir a dependência da gestão direta, mas a decisão exige comparar retorno, risco, liquidez e os objetivos da família empresária.

Durante muito tempo, o crescimento empresarial foi associado quase automaticamente a aumentar a operação: mais unidades, mais funcionários, mais produção e mais faturamento. Mas existe uma pergunta que algumas famílias empresárias passam a fazer depois de décadas acumulando patrimônio: continuar operando determinado negócio ainda é a melhor forma de manter aquele capital investido?

Para o advogado e empresário Rodrigo Gonçalves Pimentel, sócio do Pimentel & Mochi Advogados Associados, essa discussão se torna especialmente relevante quando patrimônio, empresa e sucessão começam a ocupar a mesma mesa.

“Existe uma diferença entre possuir um bom ativo e necessariamente precisar operá-lo. Em alguns momentos, a melhor decisão pode ser continuar na operação. Em outros, pode fazer mais sentido preservar a propriedade e transferir parte do risco operacional para terceiros”, afirma Rodrigo Gonçalves Pimentel.

A análise também é compartilhada pelo advogado Sideni Soncini Pimentel, desembargador aposentado e atualmente integrante do Pimentel & Mochi Advogados Associados. Para ele, a decisão não deve partir de uma preferência abstrata por renda passiva, mas de uma avaliação mais ampla sobre continuidade, risco e objetivos patrimoniais da família.

A discussão muda uma lógica bastante comum entre empresários: faturamento, patrimônio e geração de renda não são necessariamente a mesma coisa. Uma empresa pode movimentar grandes volumes e exigir capital, gestão e exposição constantes. Um ativo locado ou arrendado pode produzir receita menor, mas exigir muito menos envolvimento operacional.

A comparação, portanto, não deveria considerar apenas quanto cada alternativa gera. Também deveria considerar quanto capital exige, quais riscos carrega e quanto da vida dos proprietários continua dependendo dela.

Quando um ativo operacional pode se transformar em renda?

As possibilidades variam conforme a natureza do patrimônio.

Uma família proprietária de uma instalação industrial pode, em determinadas circunstâncias, deixar de realizar diretamente aquela atividade e avaliar a locação do imóvel ou da estrutura para outro operador.

No setor rural, o proprietário pode comparar a exploração direta da atividade com alternativas de arrendamento, considerando retorno esperado, riscos produtivos, condições contratuais e perspectivas para o ativo.

Em outros negócios, modelos de franquia, licenciamento ou exploração de marcas podem permitir que parte da geração de receita deixe de depender exclusivamente da operação direta do proprietário.

Nenhuma dessas alternativas é automaticamente melhor. Segundo Rodrigo Gonçalves Pimentel, o erro está justamente em analisar a decisão olhando apenas para a receita projetada.

“Se eu comparo uma operação com uma locação ou um arrendamento, não posso olhar apenas quanto dinheiro entra em cada cenário. Preciso considerar capital empregado, risco, necessidade de reinvestimento, liquidez, gestão e o tempo que aquela atividade exige dos proprietários. Só depois a comparação começa a fazer sentido”, explica.

A mudança também pode exigir custos de transição, reorganização contratual, questões tributárias, trabalhistas e regulatórias, além de uma análise sobre a qualidade de quem passará a explorar o ativo. Renda passiva não significa renda sem risco.

Patrimônio e operação não precisam seguir o mesmo caminho

Essa distinção se torna ainda mais importante em famílias que construíram patrimônio a partir de uma atividade empresarial. Durante a primeira geração, é comum que praticamente tudo esteja conectado à figura do fundador: patrimônio, operação, decisões, relacionamentos e geração de renda. Com o passar dos anos, porém, os objetivos podem mudar.

O fundador pode desejar diminuir sua participação operacional. Os filhos podem não ter interesse em administrar a mesma atividade. Parte da família pode preferir preservar determinados ativos, enquanto outra parcela do patrimônio pode ser direcionada para investimentos com características diferentes de risco e liquidez.

Para Sideni Soncini Pimentel, reconhecer essa mudança não significa abandonar a história empresarial da família.

“Preservar patrimônio não exige necessariamente preservar todas as formas pelas quais esse patrimônio foi construído. A família pode manter determinados ativos e, ao mesmo tempo, reorganizar a maneira como eles produzem renda”, afirma Sideni Soncini Pimentel.

A questão deixa, então, de ser simplesmente “vendemos ou continuamos?” Entre essas duas possibilidades existem diversas estruturas intermediárias.

A família pode permanecer proprietária de um imóvel e deixar sua operação para terceiros. Pode manter participação societária e profissionalizar a administração. Pode desmobilizar determinados ativos e preservar outros. Pode diversificar gradualmente as fontes de renda. O patrimônio permanece sendo administrado. O que muda é a necessidade de a família estar diretamente envolvida em todas as operações que o compõem.

Renda passiva também precisa de gestão

Outro equívoco é imaginar que a transformação de ativos operacionais em ativos de renda elimina a necessidade de administração. Ela muda a natureza dessa administração. Imóveis precisam de locatários e contratos adequados. Arrendamentos possuem riscos de contraparte e condições que precisam ser acompanhadas. Carteiras financeiras estão sujeitas a oscilações, liquidez e decisões de alocação. Participações societárias exigem governança.

Dependendo do tamanho e da composição patrimonial, veículos societários ou de investimento podem integrar essa organização, sempre de acordo com as características dos ativos, os objetivos familiares e a regulamentação aplicável.

O ponto central, para Rodrigo Gonçalves Pimentel, é evitar que a estrutura seja escolhida antes de se compreender o problema.

“Não existe um veículo que seja melhor para toda família. Primeiro é preciso entender o patrimônio, a necessidade de renda, o horizonte de tempo, os riscos e o que aquela família pretende preservar. A estrutura vem depois.”

Essa lógica também evita uma armadilha comum: trocar uma operação conhecida por investimentos que a família não compreende apenas porque parecem mais simples. Deixar de operar diretamente não significa deixar de acompanhar o patrimônio.

Nem toda empresa deve virar renda passiva

A existência de alternativas de renda não significa que famílias empresárias devam abandonar negócios operacionais. Uma empresa saudável, rentável e com boas perspectivas pode continuar sendo justamente o ativo mais importante daquele patrimônio. A questão é saber se sua permanência continua sendo uma decisão econômica e estratégica ou apenas uma consequência da história.

Há situações em que a nova geração possui interesse e capacidade para continuar o negócio. Em outras, a profissionalização da administração permite que a família permaneça proprietária sem depender de herdeiros na rotina executiva. Também existem casos em que vender, arrendar, locar ou reorganizar parte da operação pode ser uma alternativa racional.

Na avaliação de Rodrigo Gonçalves Pimentel e Sideni Soncini Pimentel, essas decisões não deveriam ser tomadas isoladamente. Empresa, patrimônio, sucessão, liquidez e objetivos familiares fazem parte do mesmo diagnóstico. E isso leva a uma mudança importante na maneira de enxergar patrimônio.

O tamanho da empresa não é a única medida de riqueza

Para quem passou décadas construindo um negócio, reduzir a operação pode ser emocionalmente interpretado como retrocesso. Mas uma empresa maior não significa necessariamente uma família mais protegida. Mais faturamento pode vir acompanhado de mais capital imobilizado, mais endividamento, mais risco e maior necessidade de gestão. Da mesma forma, transformar parte do patrimônio em ativos geradores de renda pode reduzir o crescimento potencial em troca de previsibilidade ou diversificação. Nenhuma dessas escolhas é universalmente melhor. São decisões com preços diferentes.

Por isso, Rodrigo Gonçalves Pimentel considera que a discussão patrimonial começa a amadurecer quando a família deixa de perguntar apenas “quanto nossa empresa fatura?” e passa a formular outras perguntas:

– Quanto do patrimônio está concentrado em uma única atividade?

– Quanto de caixa essa atividade efetivamente gera para os proprietários?

– Quanto precisa ser reinvestido?

– Quais riscos a família continua assumindo?

-E, principalmente, a próxima geração quer continuar assumindo esses mesmos riscos?

Em alguns casos, a resposta levará à continuidade e ao crescimento da empresa. Em outros, a profissionalização da gestão. E haverá situações em que parte da operação poderá se transformar em renda, liquidez ou novos investimentos.

Construir patrimônio é uma decisão. Saber quando continuar operando esse patrimônio (e quando mudar a forma como ele produz renda) é outra.

Sobre os especialistas

Rodrigo Gonçalves Pimentel é advogado, empresário e sócio do Pimentel & Mochi Advogados Associados. Sua atuação envolve questões empresariais, patrimoniais, societárias e sucessórias relacionadas a empresários e famílias empresárias.

Sideni Soncini Pimentel é advogado, desembargador aposentado e integrante do Pimentel & Mochi Advogados Associados. Após uma trajetória de mais de quatro décadas na magistratura, iniciou uma nova fase profissional na advocacia, com atuação consultiva e estratégica.

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