Marcio Alaor de Araujo analisa o papel do gestor no engajamento das equipes

Gallup registra 21% de trabalhadores engajados no mundo e coloca o líder no centro do resultado.

Marcio Alaor de Araujo, empresário com foco em resultados e desenvolvimento organizacional, analisa o que o engajamento atual exige de quem lidera. Apenas 21% dos trabalhadores no mundo estão engajados com o que fazem, de acordo com o relatório State of the Global Workplace 2025, da Gallup. Entre os gestores, o índice é de 27%. A consultoria estima que cerca de 70% da variação no engajamento das equipes se explica pela atuação do gestor.

O gestor como fator de resultado

Se o líder explica a maior parte do engajamento, o desenvolvimento de lideranças deixa de ser um tema secundário. Muitas empresas promovem bons técnicos a gestores sem prepará-los para a nova função. O profissional passa a responder por pessoas, metas e conflitos com as mesmas ferramentas que usava antes.

Marcio Alaor de Araujo explica que o ponto de partida é separar competência técnica de competência de liderança. A primeira garante a qualidade do trabalho individual. A segunda envolve definir prioridades, dar retorno frequente e criar um ambiente em que as pessoas assumam responsabilidade pelos resultados.

Como se forma uma equipe de alto desempenho

Equipes de alto desempenho compartilham algumas características. Os objetivos são claros e conhecidos por todos. Cada integrante entende a sua contribuição para o resultado coletivo. As decisões são tomadas com base em dados, e os erros são tratados como oportunidade de aprendizado, e não como motivo de punição.

A composição também conta. Misturar perfis complementares, com experiências e formas de pensar diferentes, enriquece o debate e reduz pontos cegos. Para Marcio Alaor de Araujo, a equipe forte não depende de talentos isolados. Depende de regras de convivência, de confiança e de uma rotina de acompanhamento que mantenha todos alinhados.

Gestão de pessoas na rotina

O engajamento se constrói em ações pequenas e constantes. Reuniões individuais regulares, metas realistas, reconhecimento específico e comunicação honesta sobre dificuldades têm mais efeito do que campanhas ocasionais. O gestor que escuta antes de decidir ganha credibilidade e recebe informação de melhor qualidade.

Também é preciso cuidar do desenvolvimento de talentos. Planos individuais, rodízio de tarefas e oportunidades de assumir projetos novos mantêm as pessoas motivadas e preparam sucessores. Quando a empresa investe em quem está dentro, reduz o custo de contratar fora e preserva o conhecimento acumulado.

Cultura organizacional como sustentação

Nenhuma prática individual se sustenta sem uma cultura que a apoie. Marcio Alaor de Araujo avalia que a cultura é o conjunto de comportamentos que a empresa premia e tolera no dia a dia. Se a organização cobra colaboração, mas recompensa apenas o desempenho individual, a equipe percebe a contradição e ajusta a conduta.

Por isso, vale revisar os critérios de avaliação e promoção. Eles devem valorizar resultado, mas também a forma como o resultado foi alcançado. Lideranças que formam outras lideranças merecem reconhecimento explícito. Quando a promoção depende também da capacidade de desenvolver pessoas, o gestor muda de postura. Ele passa a ver a formação de sucessores como parte da própria entrega, e não como tarefa extra.

Liderar é desenvolver pessoas

O dado da Gallup mostra que há espaço amplo para melhoria. Empresas que investem na formação de gestores, na clareza de metas e em uma cultura de confiança tendem a ter equipes mais engajadas. Os resultados também costumam ser mais consistentes. Liderança, nesse sentido, é uma competência que se treina, se mede e se renova ao longo da carreira.

Marcio Alaor de Araujo resume o desafio em uma pergunta prática. O que cada gestor faz, toda semana, para que a equipe entenda o que se espera dela? E o que faz para que sinta que o trabalho tem sentido? A resposta a essa pergunta revela se a liderança está sendo exercida ou apenas ocupada. Medir engajamento, ouvir as equipes e agir sobre o que foi ouvido fecham o ciclo de desenvolvimento.

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