Os interessados esquecidos em fusões e aquisições, na leitura do executivo Haroldo Augusto Filho

Mapear quem será afetado pela operação vai além de acionistas e compradores.

Na interpretação de Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, boa parte das fusões e aquisições que decepcionam não falha nos números, mas nas pessoas que ficaram fora do radar. Durante a negociação, a atenção se concentra em compradores, vendedores, assessores e financiadores, enquanto grupos decisivos para o sucesso da integração só são lembrados quando começam a reagir. Conheça três desses interessados frequentemente negligenciados e entenda por que mapeá-los desde o início muda o rumo da operação.

Lideranças intermediárias que sustentam a operação

Em qualquer empresa, há profissionais que não aparecem no alto escalão, mas concentram conhecimento indispensável. São coordenadores e gerentes que conhecem os clientes pelo nome, dominam processos não documentados e mantêm as equipes funcionando no dia a dia. Durante uma fusão, esse grupo raramente participa das conversas e, quando recebe a notícia, tende a enxergar a operação como ameaça ao próprio cargo. A incerteza leva muitos deles a buscar outras oportunidades justamente no período em que sua presença seria mais necessária.

Haroldo Augusto Filho lembra que a saída dessas lideranças raramente aparece nas projeções que justificaram o negócio. As sinergias calculadas pressupõem que a operação continuará funcionando enquanto a integração acontece, o que depende diretamente de quem conhece a rotina. Identificar essas pessoas ainda na fase de diligência, entender suas preocupações e comunicar com clareza o papel que terão na nova estrutura reduz a rotatividade e preserva um patrimônio que nenhum balanço consegue registrar com precisão.

Clientes e fornecedores de longa data

Do lado de fora da empresa, clientes e fornecedores também são afetados, ainda que não tenham qualquer participação na negociação. Um cliente que mantinha relação direta com o fundador pode se sentir abandonado ao ser transferido para uma estrutura maior e mais impessoal. Um fornecedor exclusivo pode temer a substituição por parceiros da empresa compradora. Em ambos os casos, a reação tende a ser silenciosa: renegociação de condições, redução gradual de pedidos ou busca discreta por alternativas, movimentos que só aparecem nos resultados meses depois.

O risco é maior quando a receita está concentrada em poucos contratos relevantes, pois a perda de um único cliente pode comprometer as premissas de valor da operação. Na prática, a confiança construída com esses parceiros é um dos ativos que o comprador está adquirindo, mesmo que não conste de nenhum documento. Mapear esses relacionamentos, prever quem fará o contato após o anúncio e garantir continuidade nos interlocutores são medidas simples, mas frequentemente esquecidas, que Haroldo Augusto Filho, sócio da Fource Consultoria, classifica como tão relevantes quanto a análise financeira do negócio.

Sócios minoritários e fundadores que permanecem

Nem sempre a operação envolve a saída completa dos antigos donos. Em muitos casos, sócios minoritários continuam na empresa, ou o fundador permanece em um cargo executivo por um período de transição. Essas pessoas deixam de ter o controle, mas mantêm conhecimento, relacionamento com as equipes e, muitas vezes, um forte vínculo emocional com o negócio que ajudaram a construir.

Também é comum que estejam sujeitas a metas de desempenho atreladas ao preço final, o que aumenta a pressão sobre cada decisão. O conflito, nesses casos, raramente nasce de má-fé. Ele surge da distância entre o que cada lado imaginou sobre o futuro da empresa, e Haroldo Augusto Filho pontua que essa distância pode ser reduzida com conversas francas ainda na negociação, abordando temas como alçadas de decisão, metas para o período de transição e critérios de avaliação.

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