Dinheiro não faz um bom negócio

Para Carlos Santana, identificar a oportunidade, construir um modelo escalável e saber corrigir a rota vêm antes do capital.

Capital sem fundamentos não sustenta nenhum negócio. “Experimente colocar dinheiro bom em um negócio ruim para ver o que acontece. Ele acaba rapidinho.” Recursos permitem investir em tecnologia, contratar profissionais e abrir mercados. Não criam demanda nem corrigem um modelo que não se sustenta. “Dinheiro pode ser importante, pode ajudar a acelerar. No entanto, não é a peça fundamental para o desenvolvimento de um negócio. É uma ferramenta”, afirma Carlos Santana.

Ao longo de quase duas décadas construindo e administrando empresas, Santana aprendeu a olhar primeiro para os fundamentos de uma oportunidade. Existe mercado? A operação consegue avançar sem que custos e estrutura aumentem na mesma proporção? Quem está à frente sabe perceber quando o valor está em um lugar diferente daquele imaginado inicialmente? “Já tive sócio que queria apostar em um produto e eu insisti que o negócio estava em outro. E estava!”, conta. Para ele, identificar onde está o valor é o que separa quem executa um plano de quem constrói uma empresa sustentável.

Essa leitura exige convicção e disposição para mudar de direção. Em períodos adversos, ela se torna ainda mais decisiva. Quando uma projeção não se confirma ou uma aposta não entrega o resultado esperado, a reação de quem comanda revela o que os números não mostram: disposição para ouvir, rapidez para admitir o erro e disciplina no uso dos recursos.

É nesse ponto que Santana introduz uma variável que não aparece em nenhuma planilha: a vaidade. “Sucesso é inteligência menos vaidade. Quando a vaidade ultrapassa a inteligência, o resultado é fracasso.” O problema, segundo ele, aparece quando o empreendedor insiste em uma ideia porque ela nasceu dele, resiste a opiniões mais qualificadas ou centraliza decisões que já poderiam estar distribuídas. Para ele, credibilidade, austeridade e capacidade de negociação compõem a inteligência necessária para conduzir uma empresa.

Outro critério é a capacidade de ganhar escala. Faturar mais não significa operar melhor. Se dobrar a receita exige duplicar equipe e custos, o modelo tem um teto que precisa ser compreendido antes de qualquer expansão. A mesma lógica vale para a dependência do fundador. Depois de anos concentrando decisões, Santana passou a distribuir conhecimento e formar lideranças dentro da empresa. Na visão dele, uma empresa amadurece quando o relacionamento com clientes e as decisões deixam de depender exclusivamente de quem a fundou.

A leitura do ambiente completa essa análise. Economia, política, regulação, tecnologia e mudanças de comportamento podem alterar rapidamente as perspectivas de um setor. Santana resume essa capacidade como saber estar no lugar certo, na hora certa, movendo as peças certas. Reconhecer quando as condições mudaram também faz parte disso.

O capital vem por último

Só então o dinheiro entra na equação. Santana organiza sua visão a partir de alguns elementos: credibilidade, austeridade, habilidade e capital. A ordem é deliberada. “O dinheiro é consequência, vem depois. O que vem antes? Credibilidade, transparência, honestidade”, afirma. Os recursos podem ser próprios ou de terceiros. Acessá-los depende da consistência do projeto e da confiança em quem vai executá-lo.

Para ele, a discussão sobre capital começa muito antes da captação: na escolha da oportunidade, na construção de um modelo sustentável e na capacidade de tomar boas decisões. O dinheiro acelera o que já mostrou que funciona.