Valdoir Slapak, executivo em finanças corporativas e gestão estratégica, mapeia onde a gestão de riscos falha antes de uma crise corporativa

Riscos que não aparecem nos modelos de monitoramento padrão são os que mais frequentemente determinam o resultado de empresas em ambientes de alta pressão.

Sistemas de gestão de risco corporativo são, na maioria das organizações, desenhados para monitorar o que já aconteceu antes. Eles identificam riscos que foram experimentados, catalogados e incorporados aos modelos de controle ao longo do tempo. O problema é que os riscos que mais impactam o resultado de uma empresa em um ciclo adverso raramente são os que estavam no radar do sistema de monitoramento. São os que se desenvolveram nas lacunas entre os indicadores monitorados, nas combinações de fatores que nenhum modelo havia considerado simultaneamente ou nas mudanças estruturais de ambiente que os parâmetros históricos não conseguiam capturar.

Valdoir Slapak, executivo com atuação em finanças corporativas, gestão estratégica e reestruturação empresarial, parte dessa constatação no trabalho de diagnóstico financeiro e gestão de riscos que desenvolve: o risco mais relevante em um processo de crise corporativa quase nunca é o risco que estava sendo monitorado. É o risco que estava sendo ignorado porque não cabia nos instrumentos de controle existentes.

Por que os modelos de risco padrão têm pontos cegos estruturais?

Modelos de gestão de risco são construídos a partir de dados históricos, o que os torna eficientes para identificar riscos que já se manifestaram e ineficientes para antecipar riscos que ainda não têm precedente nos dados disponíveis. Essa limitação é conhecida, aceita e frequentemente ignorada na prática, porque construir modelos que capturem riscos sem precedente histórico é significativamente mais difícil e mais custoso do que calibrar modelos para riscos já conhecidos.

O resultado é uma gestão de risco que funciona bem em ambientes estáveis, onde os riscos do passado são bons preditores dos riscos do futuro, e mal em ambientes de mudança estrutural, onde os riscos mais relevantes são exatamente os que os modelos históricos não conseguem capturar. Em processos de reestruturação acompanhados por Valdoir Slapak, esse padrão aparece com regularidade: a empresa tinha sistemas de controle de risco ativos e, mesmo assim, foi surpreendida por uma deterioração que os sistemas não anteciparam, porque o risco que se materializou estava fora do perímetro que os modelos monitoravam.

Risco de concentração: o mais subestimado em ambientes de crescimento?

Entre os riscos que sistemas de monitoramento padrão frequentemente subestimam, o risco de concentração ocupa uma posição especial. Concentração de receita em poucos clientes, concentração de fornecimento em poucos fornecedores, concentração de operação em poucas regiões geográficas ou concentração de financiamento em poucas linhas de crédito: cada uma dessas concentrações é, isoladamente, um risco administrável. Quando se combinam, criam uma exposição sistêmica que pode comprometer a operação inteira se qualquer um dos pontos de concentração for afetado.

O problema é que a concentração tende a se desenvolver durante períodos de crescimento, quando as relações mais produtivas são naturalmente priorizadas e aprofundadas. O cliente que mais compra recebe mais atenção e condições melhores. O fornecedor mais confiável recebe mais volume e se torna mais central para a operação. Quando o ambiente muda e esses relacionamentos são afetados, a empresa descobre que sua exposição era muito maior do que os indicadores agregados sugeriam.

Como estruturar uma gestão de riscos que funciona em cenários adversos?

Uma gestão de riscos eficaz em ambientes de alta pressão começa pela identificação dos pontos de concentração e das dependências críticas que não aparecem nos modelos de monitoramento padrão. Esse mapeamento é qualitativo antes de ser quantitativo: exige que a gestão responda perguntas sobre o que aconteceria se determinadas condições mudassem, antes de tentar quantificar a probabilidade de que essa mudança ocorra.

A partir desse mapeamento, Valdoir Slapak estrutura planos de contingência que definem com antecedência quais ações seriam tomadas em cada cenário adverso identificado. Esses planos não são documentos estáticos. São instrumentos de preparação que reduzem o tempo de resposta quando um risco se materializa, porque parte das decisões já foi tomada em um ambiente de menor pressão, com mais tempo e mais opções disponíveis do que existiriam no momento da crise.

Governança financeira como mecanismo de controle de risco

A governança financeira é um dos instrumentos mais eficazes de gestão de risco disponíveis para empresas de médio porte, e um dos mais subutilizados. Processos claros de aprovação de investimentos, alçadas definidas para diferentes níveis de comprometimento financeiro, segregação de funções entre quem autoriza e quem executa transações: cada um desses mecanismos reduz a probabilidade de que riscos financeiros se materializem por ausência de controle, que é uma das categorias mais evitáveis de risco corporativo.

Para Valdoir Slapak, a governança financeira não é uma questão de compliance formal. É um instrumento de gestão que aumenta a qualidade das decisões financeiras ao longo do tempo, porque cria estruturas que obrigam a análise explícita dos riscos antes que os comprometimentos sejam feitos. Empresas que desenvolvem essa disciplina antes de precisar dela chegam a momentos de pressão com uma base de controle que reduz o espaço para que riscos evitáveis se somem aos riscos que o ambiente impõe independentemente da qualidade da gestão.

A OESP não é(são) responsável(is) por erros, incorreções, atrasos ou quaisquer decisões tomadas por seus clientes com base nos Conteúdos ora disponibilizados, bem como tais Conteúdos não representam a opinião da OESP e são de inteira responsabilidade da Agência Saftec