Gallup registra 21% de trabalhadores engajados no mundo e coloca o l\u00edder no centro do resultado.<\/b><\/p>\n
Marcio Alaor de Araujo, empres\u00e1rio com foco em resultados e desenvolvimento organizacional, analisa o que o engajamento atual exige de quem lidera. Apenas 21% dos trabalhadores no mundo est\u00e3o engajados com o que fazem, de acordo com o relat\u00f3rio State of the Global Workplace 2025, da Gallup. Entre os gestores, o \u00edndice \u00e9 de 27%. A consultoria estima que cerca de 70% da varia\u00e7\u00e3o no engajamento das equipes se explica pela atua\u00e7\u00e3o do gestor. <\/p>\n
O gestor como fator de resultado<\/b><\/p>\n
Se o l\u00edder explica a maior parte do engajamento, o desenvolvimento de lideran\u00e7as deixa de ser um tema secund\u00e1rio. Muitas empresas promovem bons t\u00e9cnicos a gestores sem prepar\u00e1-los para a nova fun\u00e7\u00e3o. O profissional passa a responder por pessoas, metas e conflitos com as mesmas ferramentas que usava antes.<\/p>\n
Marcio Alaor de Araujo explica que o ponto de partida \u00e9 separar compet\u00eancia t\u00e9cnica de compet\u00eancia de lideran\u00e7a. A primeira garante a qualidade do trabalho individual. A segunda envolve definir prioridades, dar retorno frequente e criar um ambiente em que as pessoas assumam responsabilidade pelos resultados.<\/p>\n
Como se forma uma equipe de alto desempenho<\/b><\/p>\n
Equipes de alto desempenho compartilham algumas caracter\u00edsticas. Os objetivos s\u00e3o claros e conhecidos por todos. Cada integrante entende a sua contribui\u00e7\u00e3o para o resultado coletivo. As decis\u00f5es s\u00e3o tomadas com base em dados, e os erros s\u00e3o tratados como oportunidade de aprendizado, e n\u00e3o como motivo de puni\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
A composi\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m conta. Misturar perfis complementares, com experi\u00eancias e formas de pensar diferentes, enriquece o debate e reduz pontos cegos. Para Marcio Alaor de Araujo, a equipe forte n\u00e3o depende de talentos isolados. Depende de regras de conviv\u00eancia, de confian\u00e7a e de uma rotina de acompanhamento que mantenha todos alinhados.<\/p>\n
Gest\u00e3o de pessoas na rotina<\/b><\/p>\n
O engajamento se constr\u00f3i em a\u00e7\u00f5es pequenas e constantes. Reuni\u00f5es individuais regulares, metas realistas, reconhecimento espec\u00edfico e comunica\u00e7\u00e3o honesta sobre dificuldades t\u00eam mais efeito do que campanhas ocasionais. O gestor que escuta antes de decidir ganha credibilidade e recebe informa\u00e7\u00e3o de melhor qualidade.<\/p>\n
Tamb\u00e9m \u00e9 preciso cuidar do desenvolvimento de talentos. Planos individuais, rod\u00edzio de tarefas e oportunidades de assumir projetos novos mant\u00eam as pessoas motivadas e preparam sucessores. Quando a empresa investe em quem est\u00e1 dentro, reduz o custo de contratar fora e preserva o conhecimento acumulado.<\/p>\n
Cultura organizacional como sustenta\u00e7\u00e3o<\/b><\/p>\n
Nenhuma pr\u00e1tica individual se sustenta sem uma cultura que a apoie. Marcio Alaor de Araujo avalia que a cultura \u00e9 o conjunto de comportamentos que a empresa premia e tolera no dia a dia. Se a organiza\u00e7\u00e3o cobra colabora\u00e7\u00e3o, mas recompensa apenas o desempenho individual, a equipe percebe a contradi\u00e7\u00e3o e ajusta a conduta.<\/p>\n
Por isso, vale revisar os crit\u00e9rios de avalia\u00e7\u00e3o e promo\u00e7\u00e3o. Eles devem valorizar resultado, mas tamb\u00e9m a forma como o resultado foi alcan\u00e7ado. Lideran\u00e7as que formam outras lideran\u00e7as merecem reconhecimento expl\u00edcito. Quando a promo\u00e7\u00e3o depende tamb\u00e9m da capacidade de desenvolver pessoas, o gestor muda de postura. Ele passa a ver a forma\u00e7\u00e3o de sucessores como parte da pr\u00f3pria entrega, e n\u00e3o como tarefa extra.<\/p>\n
Liderar \u00e9 desenvolver pessoas<\/b><\/p>\n
O dado da Gallup mostra que h\u00e1 espa\u00e7o amplo para melhoria. Empresas que investem na forma\u00e7\u00e3o de gestores, na clareza de metas e em uma cultura de confian\u00e7a tendem a ter equipes mais engajadas. Os resultados tamb\u00e9m costumam ser mais consistentes. Lideran\u00e7a, nesse sentido, \u00e9 uma compet\u00eancia que se treina, se mede e se renova ao longo da carreira.<\/p>\n
Marcio Alaor de Araujo resume o desafio em uma pergunta pr\u00e1tica. O que cada gestor faz, toda semana, para que a equipe entenda o que se espera dela? E o que faz para que sinta que o trabalho tem sentido? A resposta a essa pergunta revela se a lideran\u00e7a est\u00e1 sendo exercida ou apenas ocupada. Medir engajamento, ouvir as equipes e agir sobre o que foi ouvido fecham o ciclo de desenvolvimento.<\/p>\n
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