{"id":145276,"date":"2026-11-06T14:31:00","date_gmt":"2026-11-06T17:31:00","guid":{"rendered":"https:\/\/bluestudio.estadao.com.br\/agencia-de-comunicacao\/knewin-dino\/estudo-mapeia-desencontros-entre-geracao-z-e-gestores\/"},"modified":"2026-11-06T14:31:00","modified_gmt":"2026-11-06T17:31:00","slug":"estudo-mapeia-desencontros-entre-geracao-z-e-gestores","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bluestudio.estadao.com.br\/agencia-de-comunicacao\/knewin-dino\/estudo-mapeia-desencontros-entre-geracao-z-e-gestores\/","title":{"rendered":"Estudo mapeia desencontros entre Gera\u00e7\u00e3o Z e gestores"},"content":{"rendered":"

Quase metade dos profissionais da Gera\u00e7\u00e3o Z (47,1%) aponta a falta de clareza sobre o plano de carreira como o principal obst\u00e1culo ao pr\u00f3prio desenvolvimento. O dado integra a pesquisa \u201cO Perfil das Novas Gera\u00e7\u00f5es no Mercado de Trabalho 2026\u201d<\/a>, conduzida pela Dartz Ideal Recruitment<\/a>, consultoria de recrutamento e sele\u00e7\u00e3o, em parceria com a Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral (FDC). Com mais de 100 entrevistas, o estudo coloca lado a lado a vis\u00e3o de jovens profissionais e de seus gestores sobre gest\u00e3o, intelig\u00eancia artificial (IA), expectativas de carreira e novos comportamentos no ambiente corporativo.<\/p>\n

Entre os achados, 66,7% dos jovens afirmam que a IA \u00e9 uma ferramenta capaz de torn\u00e1-los mais produtivos e valorizados. Do lado das chefias, 41,2% declaram conceder autonomia moderada a esses profissionais, sob o argumento de que eles precisam de valida\u00e7\u00e3o em cada etapa do processo. O contraste entre a disposi\u00e7\u00e3o dos mais novos para assumir tarefas e a cautela de quem lidera ajuda a explicar parte dos atritos percebidos nas equipes.<\/p>\n

Os resultados dialogam com outras sondagens recentes. O estudo da Deloitte<\/a> com a Gera\u00e7\u00e3o Z e os millennials, que ouviu 510 jovens dessa faixa no Brasil entre outubro e dezembro de 2024, indica que 94% consideram o prop\u00f3sito importante para a satisfa\u00e7\u00e3o profissional e que 46% j\u00e1 deixaram um emprego por falta dele. O mesmo levantamento mostra que 70% utilizam IA generativa no dia a dia. A percep\u00e7\u00e3o das organiza\u00e7\u00f5es tamb\u00e9m revela tens\u00e3o: segundo relat\u00f3rio do Ecossistema Great People e GPTW divulgado pela CNN Brasil<\/a>, 68,1% dos entrevistados relataram dificuldade em lidar com trabalhadores dessa gera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Um novo conceito de sucesso<\/b><\/p>\n

\u201cNossa principal motiva\u00e7\u00e3o foi entender, com mais profundidade, como as novas gera\u00e7\u00f5es est\u00e3o transformando as rela\u00e7\u00f5es de trabalho. Como consultoria de recrutamento, estamos diariamente em contato com profissionais e empresas e percebemos uma mudan\u00e7a importante nas expectativas de carreira, especialmente entre os mais jovens\u201d, explica Guilherme Malfi, s\u00f3cio-fundador da Dartz Ideal Recruitment. Segundo ele, a parceria com a FDC surgiu da inten\u00e7\u00e3o de transformar essas percep\u00e7\u00f5es em conhecimento estruturado e qualificar a discuss\u00e3o sobre o futuro do trabalho.<\/p>\n

Na leitura do executivo, os jovens ampliaram a defini\u00e7\u00e3o de \u00eaxito na carreira. \u201cRemunera\u00e7\u00e3o e crescimento continuam sendo fundamentais, mas quest\u00f5es como autonomia, desenvolvimento, reconhecimento e qualidade de vida ganharam uma relev\u00e2ncia muito maior. Isso exige que as empresas repensem n\u00e3o apenas suas estrat\u00e9gias de atra\u00e7\u00e3o de talentos, mas tamb\u00e9m seus modelos de lideran\u00e7a e gest\u00e3o\u201d, observa.<\/p>\n

A diferen\u00e7a mais marcante, de acordo com Malfi, est\u00e1 na velocidade das expectativas. \u201cAs novas gera\u00e7\u00f5es querem aprender, participar das decis\u00f5es, receber feedback e enxergar perspectivas concretas de crescimento. Por outro lado, muitas empresas ainda operam com estruturas hier\u00e1rquicas r\u00edgidas, processos de desenvolvimento pouco transparentes e modelos de lideran\u00e7a que n\u00e3o acompanharam essas mudan\u00e7as\u201d, pontua.<\/p>\n

Dois lados da mesma rela\u00e7\u00e3o<\/b><\/p>\n

O s\u00f3cio-fundador pondera que os dados n\u00e3o autorizam conclus\u00f5es unilaterais. \u201cNem todo jovem busca as mesmas coisas, assim como nem toda empresa mant\u00e9m pr\u00e1ticas tradicionais. O desafio est\u00e1 em construir rela\u00e7\u00f5es mais transparentes, nas quais profissionais entendam o que se espera deles e organiza\u00e7\u00f5es consigam oferecer oportunidades reais de desenvolvimento, sem perder de vista a import\u00e2ncia de resultados e responsabilidades\u201d, avalia.<\/p>\n

Para ele, o conflito entre gera\u00e7\u00f5es costuma estar menos ligado \u00e0 idade e mais \u00e0s vis\u00f5es distintas sobre trabalho, lideran\u00e7a e comunica\u00e7\u00e3o. Profissionais experientes foram formados, em muitos casos, em ambientes que valorizavam hierarquia, estabilidade e tempo de casa, enquanto os mais novos tendem a preferir rela\u00e7\u00f5es horizontais, feedback constante e participa\u00e7\u00e3o nas decis\u00f5es. \u201cExiste um valor enorme na combina\u00e7\u00e3o entre a experi\u00eancia de quem j\u00e1 viveu diferentes ciclos de mercado e a capacidade das novas gera\u00e7\u00f5es de questionar modelos estabelecidos e trazer novas perspectivas\u201d, acrescenta.<\/p>\n

Recrutamento e perman\u00eancia<\/b><\/p>\n

O desalinhamento identificado no estudo tamb\u00e9m chega aos processos seletivos. \u201cN\u00e3o adianta apresentar um profissional que busca autonomia e protagonismo para uma empresa que ainda trabalha com uma gest\u00e3o excessivamente centralizadora\u201d, afirma Malfi. Ao tratar de reten\u00e7\u00e3o, ele faz uma ressalva: \u201cProp\u00f3sito n\u00e3o substitui remunera\u00e7\u00e3o adequada, boas condi\u00e7\u00f5es de trabalho ou perspectivas de carreira. A reten\u00e7\u00e3o acontece quando esses elementos est\u00e3o conectados e s\u00e3o percebidos na pr\u00e1tica, n\u00e3o apenas no discurso\u201d.<\/p>\n

O executivo projeta mudan\u00e7as no perfil das lideran\u00e7as. \u201cO modelo de lideran\u00e7a baseado exclusivamente em autoridade e controle tende a perder espa\u00e7o para uma gest\u00e3o que combine clareza de dire\u00e7\u00e3o, capacidade de escuta, desenvolvimento de pessoas e responsabilidade por resultados\u201d, declara. Segundo ele, isso n\u00e3o significa abrir m\u00e3o de cobran\u00e7a, disciplina ou desempenho.<\/p>\n

Com IA, autonomia e clareza de carreira no centro das respostas, o levantamento da Dartz e da FDC sinaliza que a integra\u00e7\u00e3o das novas gera\u00e7\u00f5es depende de ajustes dos dois lados da mesa. Para o recrutamento, Malfi entende que a principal transforma\u00e7\u00e3o ser\u00e1 considerar a sustentabilidade da contrata\u00e7\u00e3o no m\u00e9dio e longo prazo, e n\u00e3o apenas a vaga aberta no momento. \u201cNo fim, n\u00e3o se trata de adaptar as empresas exclusivamente \u00e0 Gera\u00e7\u00e3o Z, mas de construir organiza\u00e7\u00f5es capazes de atrair, desenvolver e reter talentos de diferentes gera\u00e7\u00f5es\u201d, conclui.<\/p>\n

Para mais informa\u00e7\u00f5es sobre a Dartz, basta acessar: https:\/\/www.dartzir.com\/<\/a><\/p>\n

Website: https:\/\/www.dartzir.com\/<\/a><\/p>\n

Foto: Rafael de Freitas \/ Divulga\u00e7\u00e3o Dartz Ideal Recruitment<\/p>\n

A OESP<\/b> n\u00e3o \u00e9(s\u00e3o) respons\u00e1vel(is) por erros, incorre\u00e7\u00f5es, atrasos ou quaisquer decis\u00f5es tomadas por seus clientes com base nos Conte\u00fados ora disponibilizados, bem como tais Conte\u00fados n\u00e3o representam a opini\u00e3o da OESP<\/b> e s\u00e3o de inteira responsabilidade da Knewin Dino<\/b><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Quase metade dos profissionais da Gera\u00e7\u00e3o Z (47,1%) aponta a falta de clareza sobre o plano de carreira como o principal obst\u00e1culo ao pr\u00f3prio desenvolvimento. 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