A pessoa \u00e9 chamada de “gerente”. A assinatura de e-mail diz “head”. O LinkedIn diz “gerente”. Mas, na hora de contratar algu\u00e9m para a equipe, aprovar uma despesa ou demitir um suposto subordinado, a decis\u00e3o sobe dois ou tr\u00eas degraus at\u00e9 algu\u00e9m que, muitas vezes, nem participa do dia a dia da \u00e1rea. Essa dist\u00e2ncia entre o t\u00edtulo e o poder real de decidir virou rotina nas empresas que adotaram estruturas horizontais. E \u00e9 justamente nela que mora uma das discuss\u00f5es mais frequentes dos tribunais.<\/p>\n
A pergunta \u00e9 simples de formular: quem, nessas organiza\u00e7\u00f5es, ocupa de fato um poder de mando e decis\u00e3o?<\/p>\n
Mais gerentes, menos poder<\/p>\n
A horizontaliza\u00e7\u00e3o prometia empresas mais \u00e1geis, com menos camadas hier\u00e1rquicas e mais autonomia para as equipes. Na pr\u00e1tica, produziu um efeito curioso: os t\u00edtulos de lideran\u00e7a se espalharam, enquanto o poder de decis\u00e3o se concentrou. Surgiram gerentes que n\u00e3o contratam, diretores que n\u00e3o aprovam or\u00e7amento e coordenadores cuja fun\u00e7\u00e3o \u00e9, essencialmente, executar e repassar orienta\u00e7\u00f5es.<\/p>\n
O aumento do n\u00famero de cargos de gerentes esconde a realidade corporativa. Os supostos cargos de confian\u00e7a possuem sua jornada atingida, pois passam a n\u00e3o ter controle de jornada, logo, n\u00e3o possuem horas extras. Mas seriam eles gerente conforme o que estabelece o Direito?<\/p>\n
\u00c9 esse o ponto de partida do livro “Cargo de confian\u00e7a e o fen\u00f4meno da horizontaliza\u00e7\u00e3o das rela\u00e7\u00f5es de trabalho”<\/u><\/a> (Editora Dial\u00e9tica, 2025), de Giovana Atarasi Jurca<\/u><\/a>, s\u00f3cia-fundadora do Atarasi Jurca<\/u><\/a> Advocacia. A obra parte de uma constata\u00e7\u00e3o: no mundo corporativo achatado, muitos s\u00e3o nomeados chefes, gerentes e diretores sem ter, de fato, poder de mando e de decis\u00e3o. A legisla\u00e7\u00e3o foi pensada para empresas com estruturas verticalizadas e n\u00e3o horizontalizadas e isso gera in\u00fameros conflitos.<\/p>\n O que diz a legisla\u00e7\u00e3o<\/p>\n O artigo 62, inciso II, da CLT exclui do controle de jornada (e, portanto, do pagamento de horas extras) os gerentes, “assim considerados os exercentes de cargos de gest\u00e3o”, aos quais se equiparam diretores e chefes de departamento ou filial. O par\u00e1grafo \u00fanico do mesmo artigo acrescenta um crit\u00e9rio: o sal\u00e1rio do cargo de confian\u00e7a, somada a gratifica\u00e7\u00e3o de fun\u00e7\u00e3o, deve ser pelo menos 40% superior ao sal\u00e1rio efetivo.<\/p>\n O livro de Giovana Atarasi Jurca organiza essa discuss\u00e3o em dois eixos. De um lado, os crit\u00e9rios objetivos, como a gratifica\u00e7\u00e3o m\u00ednima prevista em lei. De outro, os crit\u00e9rios subjetivos, ligados \u00e0 fid\u00facia especial que distingue esse empregado dos demais: autonomia para decidir, poder de representar a empresa, capacidade de admitir, punir ou dispensar, liberdade para organizar a pr\u00f3pria rotina. A tese central \u00e9 que os dois precisam estar presentes. Um sal\u00e1rio maior, sozinho, n\u00e3o transforma ningu\u00e9m em gestor.<\/p>\n A realidade vence o organograma<\/p>\n Em um conflito envolvendo cargo de confian\u00e7a, importa o que acontece no dia a dia, n\u00e3o o que est\u00e1 escrito no contrato ou desenhado no organograma. Por isso, os processos sobre cargo de confian\u00e7a se decidem, quase sempre, na prova das atribui\u00e7\u00f5es reais.<\/p>\n Quando a an\u00e1lise conclui que o “gerente” n\u00e3o decidia nada de relevante, o cargo de confian\u00e7a \u00e9 descaracterizado. A consequ\u00eancia pr\u00e1tica \u00e9 que o profissional passa a ter direito ao controle de jornada e, com isso, \u00e0s horas extras que deixou de receber no per\u00edodo n\u00e3o prescrito. \u00c9 esse o caminho que o livro descreve: identificar quando os requisitos legais n\u00e3o s\u00e3o cumpridos e, a partir disso, garantir ao profissional os direitos que lhe foram negados por ocupar um suposto cargo de confian\u00e7a.<\/p>\n Caso a caso<\/p>\n A obra n\u00e3o oferece uma f\u00f3rmula pronta, a autora sustenta que cada situa\u00e7\u00e3o precisa ser examinada individualmente, sempre confrontando o que est\u00e1 no organograma com a realidade vivida pelo trabalhador. Dois “coordenadores” da mesma empresa podem estar em situa\u00e7\u00f5es jur\u00eddicas opostas, a depender do que cada um efetivamente pode decidir.<\/p>\n Giovana Atarasi Jurca observa que a pergunta deve ser sempre: “o que voc\u00ea pode decidir sem pedir autoriza\u00e7\u00e3o a ningu\u00e9m? O que voc\u00ea tem autonomia para fazer? \u00c9 preciso lembrar tamb\u00e9m que liderar n\u00e3o \u00e9 gerir, lideran\u00e7a \u00e9 habilidade exigida de todos. Dessa forma, o organograma tem que conversar com a legisla\u00e7\u00e3o. Caso contr\u00e1rio, observamos um descompasso. Profissionais lisonjeados com o t\u00edtulo, mas na verdade, seus direitos est\u00e3o sendo tolhidos”.<\/p>\n A OESP<\/b> n\u00e3o \u00e9(s\u00e3o) respons\u00e1vel(is) por erros, incorre\u00e7\u00f5es, atrasos ou quaisquer decis\u00f5es tomadas por seus clientes com base nos Conte\u00fados ora disponibilizados, bem como tais Conte\u00fados n\u00e3o representam a opini\u00e3o da OESP<\/b> e s\u00e3o de inteira responsabilidade da PulseBrand<\/b><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"A pessoa \u00e9 chamada de “gerente”. A assinatura de e-mail diz “head”. O LinkedIn diz “gerente”. 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