Doa\u00e7\u00e3o de cotas, usufruto e reorganiza\u00e7\u00e3o societ\u00e1ria podem antecipar a sucess\u00e3o patrimonial, mas a continuidade da empresa depende tamb\u00e9m de definir quem decide, quem administra e quais regras permanecer\u00e3o depois da sa\u00edda do fundador.<\/b><\/p>\n
Durante muitos anos, falar em sucess\u00e3o empresarial significou, principalmente, discutir patrim\u00f4nio: para quem ir\u00e3o as cotas, como os bens ser\u00e3o transferidos, quais instrumentos jur\u00eddicos ser\u00e3o utilizados e de que maneira o fundador poder\u00e1 preservar determinados direitos. Essas quest\u00f5es continuam importantes. Mas resolvem apenas uma parte do problema.<\/p>\n
Para o advogado e empres\u00e1rio Rodrigo Gon\u00e7alves Pimentel, s\u00f3cio do Pimentel & Mochi Advogados Associados, existe uma diferen\u00e7a fundamental entre transferir a propriedade de uma empresa e preparar a empresa para continuar funcionando sem a presen\u00e7a de quem a construiu.<\/p>\n
“\u00c9 poss\u00edvel organizar perfeitamente quem ser\u00e1 propriet\u00e1rio das cotas e continuar sem resposta para a pergunta mais importante do dia seguinte: quem vai tomar as decis\u00f5es quando o fundador n\u00e3o estiver mais ali?”, afirma Rodrigo Gon\u00e7alves Pimentel.<\/p>\n
A discuss\u00e3o tamb\u00e9m \u00e9 acompanhada pelo advogado Sideni Soncini Pimentel, desembargador aposentado e atualmente integrante do Pimentel & Mochi Advogados Associados. Para ele, a sucess\u00e3o precisa ser pensada n\u00e3o apenas como transmiss\u00e3o patrimonial, mas como um processo de continuidade institucional.<\/p>\n
\u00c9 justamente nessa passagem que muitas empresas familiares enfrentam sua maior dificuldade. Durante d\u00e9cadas, decis\u00f5es estrat\u00e9gicas, rela\u00e7\u00f5es comerciais, conhecimento do neg\u00f3cio e autoridade podem ter permanecido concentrados em uma \u00fanica pessoa. Os documentos transferem a propriedade. Mas n\u00e3o transferem automaticamente a experi\u00eancia, a lideran\u00e7a nem o sistema de decis\u00e3o que existia em torno do fundador.<\/p>\n
A sucess\u00e3o patrimonial n\u00e3o resolve, sozinha, a sucess\u00e3o empresarial<\/b><\/p>\n
\nInstrumentos como doa\u00e7\u00e3o de participa\u00e7\u00f5es societ\u00e1rias com reserva de usufruto podem integrar um planejamento sucess\u00f3rio e antecipar determinadas defini\u00e7\u00f5es patrimoniais. Mas saber quem ser\u00e1 propriet\u00e1rio n\u00e3o responde necessariamente quem administrar\u00e1.<\/p>\n
O herdeiro pode receber participa\u00e7\u00e3o na empresa e n\u00e3o possuir interesse, experi\u00eancia ou perfil para exercer uma fun\u00e7\u00e3o executiva. Em outras situa\u00e7\u00f5es, mais de um familiar pode desejar participar da administra\u00e7\u00e3o. H\u00e1 ainda fam\u00edlias nas quais nenhum integrante da gera\u00e7\u00e3o seguinte pretende assumir a opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Nenhuma dessas situa\u00e7\u00f5es \u00e9, por si s\u00f3, um problema. O risco surge quando a fam\u00edlia descobre qual delas est\u00e1 vivendo somente no momento em que o fundador precisa deixar o comando.<\/p>\n
“Planejamento sucess\u00f3rio n\u00e3o deveria come\u00e7ar perguntando apenas quem ficar\u00e1 com o qu\u00ea. Em uma empresa, tamb\u00e9m precisamos perguntar quem decidir\u00e1 o qu\u00ea, com quais responsabilidades e segundo quais crit\u00e9rios”, explica Rodrigo Gon\u00e7alves Pimentel. Essa diferen\u00e7a altera a pr\u00f3pria l\u00f3gica da sucess\u00e3o. <\/p>\n
A propriedade pode ser transmitida aos herdeiros. A administra\u00e7\u00e3o pode permanecer com familiares preparados, ser compartilhada ou at\u00e9 ser exercida por executivos profissionais. E determinadas decis\u00f5es estrat\u00e9gicas podem ser submetidas a estruturas de governan\u00e7a previamente estabelecidas. N\u00e3o existe uma \u00fanica configura\u00e7\u00e3o adequada para todas as fam\u00edlias. O maior patrim\u00f4nio do fundador talvez n\u00e3o esteja no balan\u00e7o.<\/p>\n
Existe ainda um componente menos vis\u00edvel na sucess\u00e3o. Fundadores que permanecem d\u00e9cadas \u00e0 frente de uma empresa acumulam um tipo de conhecimento dif\u00edcil de registrar em contratos: sabem quais riscos assumir, quais clientes exigem aten\u00e7\u00e3o, como determinados fornecedores negociam, onde est\u00e3o as fragilidades da opera\u00e7\u00e3o e quais decis\u00f5es aparentemente pequenas podem produzir grandes consequ\u00eancias.<\/p>\n
Parte desse conhecimento pode ser transmitida. Parte precisa ser transformada em processos. E parte inevitavelmente continuar\u00e1 pertencendo \u00e0 experi\u00eancia de quem viveu aquela trajet\u00f3ria. Para Sideni Soncini Pimentel, \u00e9 justamente por isso que a transi\u00e7\u00e3o ganha qualidade quando come\u00e7a antes da necessidade de afastamento.<\/p>\n
“A sucess\u00e3o n\u00e3o deveria ser tratada como um evento que acontece no dia em que algu\u00e9m deixa a empresa. Quanto mais dependente a organiza\u00e7\u00e3o estiver de uma \u00fanica pessoa, mais importante ser\u00e1 construir gradualmente mecanismos capazes de preservar sua continuidade”, elucida Sideni Soncini Pimentel.<\/p>\n
Isso pode envolver defini\u00e7\u00e3o de compet\u00eancias, forma\u00e7\u00e3o de sucessores, cria\u00e7\u00e3o de inst\u00e2ncias de decis\u00e3o, profissionaliza\u00e7\u00e3o de determinadas \u00e1reas e documenta\u00e7\u00e3o de regras que antes existiam apenas na pr\u00e1tica cotidiana do fundador. O objetivo n\u00e3o \u00e9 eliminar a influ\u00eancia de quem construiu o neg\u00f3cio. \u00c9 fazer com que a empresa n\u00e3o dependa exclusivamente dela para continuar existindo.<\/p>\n
Governan\u00e7a come\u00e7a onde termina a vontade individual<\/b><\/p>\n
\nEm empresas comandadas pelo fundador, muitas decis\u00f5es s\u00e3o tomadas de maneira r\u00e1pida porque a autoridade est\u00e1 concentrada e \u00e9 reconhecida por todos. A gera\u00e7\u00e3o seguinte normalmente enfrenta uma realidade diferente.<\/p>\n
Onde antes havia um propriet\u00e1rio, podem passar a existir tr\u00eas irm\u00e3os. Na gera\u00e7\u00e3o posterior, talvez sejam v\u00e1rios primos pertencentes a n\u00facleos familiares distintos. Interesses, necessidades financeiras, forma\u00e7\u00f5es profissionais e expectativas sobre o neg\u00f3cio deixam de ser necessariamente iguais. <\/p>\n
\u00c9 nesse momento que aquilo que antes era resolvido pela autoridade pessoal precisa ser substitu\u00eddo por regras. Acordos societ\u00e1rios, conselhos, protocolos familiares, crit\u00e9rios para ingresso de familiares na administra\u00e7\u00e3o, pol\u00edticas de distribui\u00e7\u00e3o de resultados e defini\u00e7\u00e3o de mat\u00e9rias que exigem aprova\u00e7\u00e3o dos s\u00f3cios s\u00e3o alguns dos mecanismos que podem integrar essa organiza\u00e7\u00e3o, conforme as caracter\u00edsticas de cada empresa.<\/p>\n
Uma holding tamb\u00e9m pode fazer parte da estrutura. Mas, na avalia\u00e7\u00e3o de Rodrigo Gon\u00e7alves Pimentel e Sideni Soncini Pimentel, nenhum instrumento societ\u00e1rio substitui a necessidade de definir como o poder ser\u00e1 exercido depois da transi\u00e7\u00e3o. A estrutura jur\u00eddica organiza a propriedade. A governan\u00e7a organiza a conviv\u00eancia entre os propriet\u00e1rios e o exerc\u00edcio do poder.<\/p>\n
O fundador precisa preparar a pr\u00f3pria aus\u00eancia<\/b><\/p>\n
Talvez esse seja o ponto mais dif\u00edcil de qualquer sucess\u00e3o empresarial. Empreendedores passam boa parte da vida tornando-se indispens\u00e1veis ao pr\u00f3prio neg\u00f3cio. Conhecem clientes, pessoas, n\u00fameros, riscos e oportunidades. Muitas vezes foram justamente essa centraliza\u00e7\u00e3o, velocidade e capacidade pessoal de decidir que permitiram \u00e0 empresa chegar at\u00e9 ali.<\/p>\n
Em determinado momento, por\u00e9m, a caracter\u00edstica que ajudou a construir o neg\u00f3cio pode se transformar em uma vulnerabilidade para sua continuidade. Uma empresa capaz de funcionar apenas enquanto determinada pessoa estiver presente possui uma depend\u00eancia que nenhum documento sucess\u00f3rio, isoladamente, consegue resolver.<\/p>\n
Por isso, preparar a sucess\u00e3o tamb\u00e9m significa mudar gradualmente o papel do pr\u00f3prio fundador. Ele pode deixar de ser a pessoa que decide tudo para se tornar algu\u00e9m que ajuda a construir o sistema pelo qual as decis\u00f5es ser\u00e3o tomadas. Pode transferir responsabilidades antes de transferir integralmente o controle. Pode observar futuros gestores tomando decis\u00f5es enquanto ainda existe tempo para orientar, corrigir e transmitir conhecimento.<\/p>\n
Para Rodrigo Gon\u00e7alves Pimentel, essa talvez seja uma das mudan\u00e7as mais importantes na compreens\u00e3o do que significa deixar um legado empresarial. “Chega um momento em que o fundador precisa decidir se quer deixar apenas um patrim\u00f4nio para os herdeiros ou tamb\u00e9m uma organiza\u00e7\u00e3o capaz de continuar funcionando. S\u00e3o coisas diferentes.”<\/p>\n
A melhor sucess\u00e3o talvez seja aquela que n\u00e3o parece uma ruptura<\/b><\/p>\n
\nQuando propriedade, gest\u00e3o e governan\u00e7a s\u00e3o discutidas com anteced\u00eancia, a sa\u00edda do fundador deixa de representar necessariamente uma mudan\u00e7a abrupta. Clientes sabem com quem continuar\u00e3o se relacionando. Executivos conhecem suas responsabilidades. S\u00f3cios compreendem os limites de suas decis\u00f5es. Herdeiros sabem quais direitos possuem e quais fun\u00e7\u00f5es n\u00e3o decorrem automaticamente da propriedade. A empresa n\u00e3o precisa descobrir tudo isso no momento em que j\u00e1 est\u00e1 obrigada a funcionar sem a pessoa que historicamente concentrava essas respostas.<\/p>\n
Na avalia\u00e7\u00e3o de Rodrigo Gon\u00e7alves Pimentel e Sideni Soncini Pimentel, essa \u00e9 uma das diferen\u00e7as entre simplesmente transferir patrim\u00f4nio e efetivamente preparar uma sucess\u00e3o empresarial. Porque patrim\u00f4nio pode ser transmitido por documentos, participa\u00e7\u00f5es societ\u00e1rias podem mudar de titular, bens podem passar de uma gera\u00e7\u00e3o para outra, mas a continuidade de uma empresa precisa ser constru\u00edda antes que o fundador deixe de estar presente para garanti-la.<\/p>\n
Sobre os especialistas<\/b><\/p>\n
\nRodrigo Gon\u00e7alves Pimentel \u00e9 advogado, empres\u00e1rio e s\u00f3cio do Pimentel & Mochi Advogados Associados. Sua atua\u00e7\u00e3o envolve quest\u00f5es empresariais, patrimoniais, societ\u00e1rias e sucess\u00f3rias relacionadas a empres\u00e1rios e fam\u00edlias empres\u00e1rias.<\/p>\n
Sideni Soncini Pimentel \u00e9 advogado, desembargador aposentado e integrante do Pimentel & Mochi Advogados Associados. Ap\u00f3s uma trajet\u00f3ria de mais de quatro d\u00e9cadas na magistratura, iniciou uma nova fase profissional na advocacia, com atua\u00e7\u00e3o consultiva e estrat\u00e9gica.<\/p>\n
A OESP<\/b> n\u00e3o \u00e9(s\u00e3o) respons\u00e1vel(is) por erros, incorre\u00e7\u00f5es, atrasos ou quaisquer decis\u00f5es tomadas por seus clientes com base nos Conte\u00fados ora disponibilizados, bem como tais Conte\u00fados n\u00e3o representam a opini\u00e3o da OESP<\/b> e s\u00e3o de inteira responsabilidade da Ag\u00eancia Saftec<\/b><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Doa\u00e7\u00e3o de cotas, usufruto e reorganiza\u00e7\u00e3o societ\u00e1ria podem antecipar a sucess\u00e3o patrimonial, mas a continuidade da empresa depende tamb\u00e9m de definir quem decide, quem administra e quais regras","protected":false},"author":1,"featured_media":140199,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"footnotes":""},"categories":[525],"tags":[],"class_list":["post-140198","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-saftec-digital"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bluestudio.estadao.com.br\/agencia-de-comunicacao\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/140198","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bluestudio.estadao.com.br\/agencia-de-comunicacao\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bluestudio.estadao.com.br\/agencia-de-comunicacao\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bluestudio.estadao.com.br\/agencia-de-comunicacao\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bluestudio.estadao.com.br\/agencia-de-comunicacao\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=140198"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/bluestudio.estadao.com.br\/agencia-de-comunicacao\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/140198\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bluestudio.estadao.com.br\/agencia-de-comunicacao\/wp-json\/wp\/v2\/media\/140199"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bluestudio.estadao.com.br\/agencia-de-comunicacao\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=140198"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bluestudio.estadao.com.br\/agencia-de-comunicacao\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=140198"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bluestudio.estadao.com.br\/agencia-de-comunicacao\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=140198"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}