{"id":137938,"date":"2026-09-01T17:25:00","date_gmt":"2026-09-01T20:25:00","guid":{"rendered":"https:\/\/bluestudio.estadao.com.br\/agencia-de-comunicacao\/pulsebrand\/depois-do-painel-o-que-os-conselhos-de-administracao-passam-a-exigir-de-um-sistema-de-decisao\/"},"modified":"2026-09-01T17:25:00","modified_gmt":"2026-09-01T20:25:00","slug":"depois-do-painel-o-que-os-conselhos-de-administracao-passam-a-exigir-de-um-sistema-de-decisao","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bluestudio.estadao.com.br\/agencia-de-comunicacao\/pulsebrand\/depois-do-painel-o-que-os-conselhos-de-administracao-passam-a-exigir-de-um-sistema-de-decisao\/","title":{"rendered":"Depois do painel: o que os conselhos de administra\u00e7\u00e3o passam a exigir de um sistema de decis\u00e3o"},"content":{"rendered":"<p>O paradoxo da abund\u00e2ncia<\/p>\n<p>As empresas brasileiras passaram as \u00faltimas duas d\u00e9cadas digitalizando suas opera\u00e7\u00f5es. O resultado \u00e9 um paradoxo conhecido de qualquer executivo: nunca houve tanto dado dispon\u00edvel, e nunca foi t\u00e3o dif\u00edcil transform\u00e1-lo em decis\u00e3o.<\/p>\n<p>ERPs, CRMs, sistemas de ch\u00e3o de f\u00e1brica e planilhas cont\u00e1beis convivem em silos que n\u00e3o conversam entre si. O business intelligence tradicional respondeu a esse cen\u00e1rio com dashboards: pain\u00e9is que organizam o passado em gr\u00e1ficos elegantes, mas que continuam dependendo de um humano para interpretar, decidir e agir.<\/p>\n<p>Para decis\u00f5es operacionais do dia a dia, isso basta. Para decis\u00f5es de alto risco, que envolvem posi\u00e7\u00f5es financeiras, cadeias de suprimento e exposi\u00e7\u00e3o a choques de mercado, o modelo chegou ao limite. E o limite n\u00e3o \u00e9 de visualiza\u00e7\u00e3o, \u00e9 de calend\u00e1rio: o conselho costuma ver o n\u00famero consolidado quando o trimestre j\u00e1 fechou.<\/p>\n<p>&#8220;A opera\u00e7\u00e3o ao redor de uma planta industrial moderna e de grande porte pode chegar a produzir mais de um terabyte de dados a cada poucas horas. O problema n\u00e3o \u00e9 volume, \u00e9 o que se faz com ele antes que o risco vire preju\u00edzo&#8221;, resume Fernando Negrini, CEO da Grand Thera Technologies.<\/p>\n<p>Seguran\u00e7a, n\u00e3o tecnologia<\/p>\n<p>\u00c9 nesse ponto que a Grand Thera construiu seu posicionamento, e ele soa quase contraintuitivo para uma deeptech: a empresa n\u00e3o se apresenta como fornecedora de tecnologia. &#8221; <a href=\"https:\/\/oglobo.globo.com\/patrocinado\/pulse-brand\/noticia\/2026\/07\/22\/o-fim-do-dashboard-por-que-conselhos-de-administracao-comecam-a-trocar-relatorios-por-inteligencia-que-age-1.ghtml\" target=\"_blank\"><u>N\u00e3o vendemos tecnologia. Vendemos seguran\u00e7a para tomar uma decis\u00e3o de alto risco<\/u><\/a> &#8220;, afirma Negrini.<\/p>\n<p>A distin\u00e7\u00e3o define o interlocutor. O cliente t\u00edpico da companhia n\u00e3o \u00e9 o time de TI, mas a camada mais alta da governan\u00e7a: conselhos de administra\u00e7\u00e3o, conselheiros independentes e CFOs de opera\u00e7\u00f5es enterprise. S\u00e3o pessoas que n\u00e3o compram funcionalidade, compram redu\u00e7\u00e3o de exposi\u00e7\u00e3o pessoal e institucional a uma escolha que pode dar errado.<\/p>\n<p>A l\u00f3gica \u00e9 fechar a lacuna entre dados operacionais e dados cont\u00e1beis, permitindo que quem governa a empresa enxergue o risco no momento em que ele se forma, e n\u00e3o no fechamento do trimestre. &#8220;O que os conselhos compram \u00e9 a capacidade de antecipar o risco antes que ele vire preju\u00edzo financeiro. \u00c9 isso que muda a conversa na sala do conselho&#8221;, diz o executivo.<\/p>\n<p>As tr\u00eas camadas de uma decis\u00e3o audit\u00e1vel<\/p>\n<p>A resposta t\u00e9cnica da empresa a essa promessa \u00e9 o que ela chama de <a href=\"https:\/\/www.grandthera.com\/\" target=\"_blank\"><u>Decision-Grade AI,<\/u><\/a> uma stack composta por tr\u00eas camadas.<\/p>\n<p>A primeira \u00e9 o TheraOS, que consolida as fontes de dados fragmentadas do cliente em um data lake tratado, audit\u00e1vel e visual: pipelines que antes exigiam projetos de engenharia de meses viram opera\u00e7\u00f5es de arrastar e soltar, e cada transforma\u00e7\u00e3o de dado fica rastre\u00e1vel de ponta a ponta. \u00c9 essa rastreabilidade que sustenta uma das garantias centrais da plataforma: as respostas n\u00e3o alucinam, porque todo o caminho do dado at\u00e9 a conclus\u00e3o pode ser inspecionado. Junto ao TheraOS h\u00e1 um componente chamado Advisor, uma interface de conversa que permite ao decisor interrogar a pr\u00f3pria opera\u00e7\u00e3o em linguagem natural, do fluxo de dados de um indicador espec\u00edfico at\u00e9 a origem de uma anomalia.<\/p>\n<p>A segunda camada s\u00e3o os AITs, algoritmos aut\u00f4nomos que monitoram m\u00e9tricas de risco em tempo real e agem sobre elas, realizando an\u00e1lises preditivas e prescritivas. H\u00e1 aqui um detalhe de arquitetura que costuma decidir a conversa com \u00e1reas de risco: quem executa as decis\u00f5es cr\u00edticas n\u00e3o s\u00e3o modelos de linguagem, e sim m\u00e9todos quantitativos, com limites de risco definidos e monitorados continuamente. A IA generativa conversa; quem decide \u00e9 a matem\u00e1tica.<\/p>\n<p>A terceira camada \u00e9 um orquestrador que coordena e retroalimenta a a\u00e7\u00e3o dos diferentes algoritmos.<\/p>\n<p>Do painel ao centro de comando<\/p>\n<p>A nova gera\u00e7\u00e3o da plataforma, que a empresa come\u00e7a a apresentar ao mercado, transforma os dashboards tradicionais em um centro de comando. Em vez de pain\u00e9is est\u00e1ticos, uma central que mostra quanto preju\u00edzo o sistema j\u00e1 evitou, onde est\u00e3o os pontos sens\u00edveis da opera\u00e7\u00e3o e que a\u00e7\u00f5es o Advisor prop\u00f5e em cada um deles.<\/p>\n<p>A diferen\u00e7a de enquadramento \u00e9 maior do que parece. Um painel responde \u00e0 pergunta do analista, que \u00e9 o que aconteceu. Um centro de comando responde \u00e0 pergunta do conselheiro, que \u00e9 o que fazer agora e quanto custa n\u00e3o fazer nada.<\/p>\n<p>O per\u00edodo de constru\u00e7\u00e3o silenciosa produziu tamb\u00e9m um marco de velocidade que a companhia passou a usar como cart\u00e3o de visita: em um projeto recente no mercado de ativos digitais, a Grand Thera entregou em seis meses uma infraestrutura originalmente estimada em dois anos de desenvolvimento, cobrindo da an\u00e1lise de cont\u00e1gio de riscos sist\u00eamicos entre diferentes ativos digitais ao onboarding automatizado e \u00e0 recomenda\u00e7\u00e3o de produtos para os novos clientes da plataforma, por meio de intelig\u00eancia artificial.<\/p>\n<p>Timing como produto<\/p>\n<p>O apetite por esse tipo de solu\u00e7\u00e3o cresce na mesma velocidade em que cresce a instabilidade dos mercados. Contratos com taxas cont\u00e1beis pressionadas por tens\u00f5es geopol\u00edticas, cadeias de suprimento sujeitas a choques em cascata e posi\u00e7\u00f5es de tesouraria expostas a ativos vol\u00e1teis comp\u00f5em o cen\u00e1rio em que os conselhos passaram a operar.<\/p>\n<p>Nesse contexto, a precis\u00e3o decimal de uma proje\u00e7\u00e3o importa menos do que a velocidade com que a organiza\u00e7\u00e3o reage a ela. &#8220;O decisor n\u00e3o est\u00e1 comprando o n\u00famero na v\u00edrgula de uma proje\u00e7\u00e3o financeira. A controladoria fecha o n\u00famero exato depois. O que ele est\u00e1 comprando \u00e9 tempo de a\u00e7\u00e3o, o timing entre o sinal de risco e a possibilidade de resposta, antes que o sinal se materialize em impacto financeiro. Essa \u00e9 a parte mais sens\u00edvel&#8221;, conclui Negrini.<\/p>\n<p>Se a primeira era da transforma\u00e7\u00e3o digital foi sobre coletar dados e a segunda sobre visualiz\u00e1-los, a aposta da Grand Thera \u00e9 que a terceira ser\u00e1 sobre algo mais simples de enunciar e mais dif\u00edcil de entregar: agir sobre eles a tempo.<\/p>\n<p>A <b>OESP<\/b> n\u00e3o \u00e9(s\u00e3o) respons\u00e1vel(is) por erros, incorre\u00e7\u00f5es, atrasos ou quaisquer decis\u00f5es tomadas por seus clientes com base nos Conte\u00fados ora disponibilizados, bem como tais Conte\u00fados n\u00e3o representam a opini\u00e3o da <b>OESP<\/b> e s\u00e3o de inteira responsabilidade da <b>PulseBrand<\/b><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"O paradoxo da abund\u00e2ncia As empresas brasileiras passaram as \u00faltimas duas d\u00e9cadas digitalizando suas opera\u00e7\u00f5es. 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